Extrêmement sollicités depuis le début de la crise de la Covid-19, les DRH tiennent une place centrale sur un grand nombre de sujets : chômage partiel, télétravail, soutien aux salariés, prévention des risques psychosociaux… Au point qu’en avril dernier, déjà, 90 % d’entre eux se disaient au bord du burnout. Aujourd’hui, la crise s’est installée. Certains se préparent à gérer des changements d’organisation, des plans sociaux… Comment vont les DRH ? Qui veille à leur bien-être ? Nous avons demandé son point de vue à Guillaume Serres, Directeur des ressources humaines de Sodexo Pass France.

Les DRH sont sur tous les fronts depuis le début de la crise de la Covid 19. Qu’ont-ils eu à gérer précisément depuis mars dernier ?

Guillaume Serres : Il y a eu plusieurs typologies de sujets. D’un point de vue économique d’abord, nous ont contribué à assurer la pérennité de l’entreprise, en travaillant sur le maintien des emplois, entre autres. Beaucoup d’entre nous ont dû recourir à l’activité partielle, ce qui n’était pas forcément simple. En effet, si le dispositif n’est pas nouveau (il s’appelait jusqu’alors chômage partiel), beaucoup de DRH n’avaient encore jamais eu à le mettre en place puisqu’il était réservé aux entreprises en difficulté.

Pour ajouter à la complexité, le dispositif a été adapté au fur et à mesure pendant la crise sanitaire de la Covid-19. Les informations, les règles de mise en place ont été ajustées et révisées plusieurs fois, et il a fallu en intégrer chaque nouvelle disposition avant d’informer le comité de direction et les salariés, sans place pour l’erreur.

Notre rôle a également consisté à rassurer, à la fois les dirigeants et les salariés. Les salariés se demandaient à juste titre s’ils pourraient bénéficier de l’activité partielle, combien ils allaient gagner, et s’ils allaient à terme garder leur emploi.

Il a également fallu, lors du confinement de mars, renseigner chacun sur la question de la gestion des enfants à la maison, notamment le dispositif des arrêts de travail délivrés sans consultation médicale aux parents pour cause d’écoles fermées, pour ceux qui ne pouvaient pas concilier télétravail et garde de leurs enfants.

Nous avons été en première ligne pour entendre les peurs des salariés face au virus, gérer la mise en place du télétravail puis le retour dans les bureaux. Nous nous sommes renseignés sur un grand nombre de sujets pour un grand nombre de cas particuliers. Et autant dire que, dans ce contexte mouvant, les réponses n’étaient pas forcément simples.

Qu’en est-il aujourd’hui ?

GS : Aujourd’hui, le cadre est posé, aussi bien pour les DRH que pour les dirigeants et les collaborateurs. Les sujets actuels, ce sont le télétravail, la gestion des confinements, les relations à distance, et puis la souffrance de certains collaborateurs.

Sur ce point, nous, les DRH, sommes à nouveau en première ligne. Nous avons la charge de prévenir les risques psychosociaux et de gérer ces risques. La difficulté étant qu’il est impossible de prévoir l’avenir de cette crise et des dispositifs à venir. Nous n’avons pas toujours la possibilité de proposer des solutions : il est impossible par exemple de proposer à un collaborateur qui éprouve des difficultés en télétravail de revenir au bureau toute la semaine.

S’agissant de la situation économique, l’avenir est très flou. Les DRH comme les dirigeants ont donc du mal, actuellement, à formaliser des projets, des choses qui feraient du bien humainement ou économiquement à l’entreprise. 

Psychologiquement, qu’est-ce qui a été difficile pour les DRH à l’occasion de la crise de la Covid 19 ?

GS : Outre la surcharge de travail bien sûr, je pense que pour beaucoup d’entre nous, la pression de ne pas avoir le droit à l’erreur n’a pas été simple à gérer. De nos réponses, attendues dans l’urgence, pouvaient découler des impacts sur la santé des salariés. Par exemple, quelques jours avant le premier confinement, les DRH devaient être suffisamment alertes pour discuter, parfois âprement, avec leur direction, et mettre toute l’entreprise en télétravail. Le retour au bureau à l’issue de ce premier confinement à également beaucoup reposé sur les capacités de DRH à adapter le fonctionnement de l’entreprise à la situation.

Un grand poids pyschologique était aussi lié au fait que nos décisions pouvaient avoir des conséquences négatives sur l’économie de l’entreprise. Nous, DRH, avons parfois dû engager à la responsabilité de leur organisation. Avec la mise en place de l’activité partielle par exemple, la mauvaise prise en compte des modifications successives des textes ou amendements pouvaient être sources d’erreurs et impacter la rémunération des salariés ou les cotisations URSSAF.

Quel soutien ont eu et ont encore aujourd’hui les DRH pendant la Covid 19 ?

GS : J’ai le sentiment que globalement, les dirigeants des entreprises ont vu le travail accompli et félicité les DRH. Cela a été, et est toujours, important. Lorsqu’on est dans l’œil du cyclone, savoir que le dirigeant est à l’écoute, qu’il essaie de comprendre et de ne pas mettre trop de pression, c’est un soutien en soi.

Par ailleurs, comme beaucoup de salariés, nous avons adopté le télétravail et avons pu nous sentir isolés, de la direction, de nos équipes. Les échanges avec nos équipes ont subi les mêmes difficultés que pour les autres services, avec peut-être en plus la difficulté de déléguer des choses que nous n’étions pas totalement sûrs de maîtriser. Heureusement, les outils de visioconférence, les points informels ont été des petites bulles d’air qui ont permis de garder de la cohésion d’équipe.

Quel premier bilan faites-vous de cette période et quel avenir voyez-vous pour la fonction de DRH ?

GS : Dans toute situation, il faut trouver du positif. Avec cette crise, qui n’est pas terminée, les DRH (comme d’autres fonctions) ont certes vécu une période très dense, difficile, mais nous avons ont aussi pu montrer, concrètement, ce que nous apportons dans l’organisation de nos entreprises.

On voit souvent les Ressources Humaines comme un service très administratif. Nous avons ont montré que nous étions de vrais partenaires de la vie économique de l’entreprise, mais aussi que la dimension humaine a permis aux organisations de continuer à fonctionner. À l’avenir, nous nous préparons sur des sujets qui vont aller de soi dans l’immédiat après crise : l’engagement des collaborateurs, leurs futures conditions de travail de demain : démocratisation et organisation du télétravail, non plus subi mais choisi et organisé : à quel rythme ? Avec quels équipements ? Quels défraiements ?)

Nous nous préparons aussi à lancer des réflexions sur le temps de travail , sur les bureaux de demain (avec des besoins qui ne seront plus les mêmes, l’intégration du flex office dans des entreprises qui ne l’avaient jamais testé, des espaces de travail différents, d’éventuels déménagements à organiser).

La dimension humaine dans l’entreprise, par le biais de ses collaborateurs est en train de changer son rapport au lieu de travail, mais aussi à sa propre fonction, sa volonté d’épanouissement professionnel et personnel ; on demande de moins en moins aux salariés d’être des exécutants, et de plus en plus d’être des personnes qui apportent de la valeur ajoutée.

Malheureusement, il se profile aussi pour une partie des entreprises et de leurs DRH des moments difficiles avec des plans sociaux pour lesquels il faudra accompagner au mieux les directions et les collaborateurs. Il faudra gérer ces situations, synonymes de tensions et chargées émotionnellement. Les DRH sont malheureusement seuls dans ces situations, il apparaît alors plus que nécessaire de s’entourer, et de se faire accompagner par des ressources sur lesquelles s’appuyer, internes ou des externes.