Sauter le pas. Changer de carrière professionnelle. A minima y apporter des changements. C’est l’une des tendances fortes, ces deux dernières années, dans le monde du travail. Nous avons demandé son retour sur la question à Ludovic de Gromard, CEO et cofondateur de Chance.

Quelle est l’ampleur du phénomène des réorientations professionnelles depuis deux ans ?

Le phénomène est majeur. À mon niveau, j’observe que l’activité de Chance a été multipliée par six depuis le début de la crise sanitaire, et qu’aujourd’hui, une personne démarre notre parcours toutes les trente minutes. Il y a un questionnement généralisé sur le sens, que l’on observe et qui s’est accéléré – chacun ayant sa définition personnelle du sens.

Il y a aussi une tendance globale à la réflexion de chacun sur sa place dans la société – la société avec un grand et un petit « s ». Pour une orientation réussie, il est désormais impératif, j’en suis convaincu, de travailler sur la définition du sens, et sur la définition du travail avec quatre grands piliers : métier, finalité, environnement de travail, impératifs de vie. Penser métier et secteur n’est plus suffisant.

Quels sont les profils des collaborateurs qui souhaitent changer de vie ou de carrière ?

Les collaborateurs ont tous les âges (avec un âge médian de 36 ans dans le programme Chance), et tous types de backgrounds socio-économiques. Ce sont majoritairement des femmes (70 % des personnes que nous accompagnons sont des femmes). Et ils viennent avec des intentions différentes. Certains réfléchissent à un projet de mobilité interne (au lieu de devenir manager, un collaborateur aboutira par exemple au choix d’une plus forte technicité, en mobilité horizontale).

D’autres ont l’impression qu’ils ne se sont jamais vraiment posé la question de quelle est leur place (cela aboutit au changement d’un des quatre piliers de leur travail, ou à ce qu’on appelle un rechoix, c’est-à-dire au choix de ne pas changer de travail ou de poste). Des personnes aussi se demandent quel peut être leur plan de carrière pour les dix prochaines années. Elles souhaitent mener une réflexion pour aller dans la bonne voie pour elles.

Quels sont les domaines dans lesquels les collaborateurs s’orientent en majorité ?

L’exemple du banquier qui devient boulanger est surpondéré dans les médias. Il existe, bien entendu, mais les changements radicaux restent une minorité. La majorité des réorientations sont des réorientations qui restent assez proches de ce que les personnes faisaient avant. Ce sont des ajustements sur la base des quatre piliers dont je parlais au début.

Quelques exemples ? Léa, 33 ans, était approvisionneuse dans l’automobile. Elle ne voulait plus être dans l’opérationnel. Elle est devenue ingénieur en amélioration continue. Clémence, cofondatrice de Chance, était notre directrice financière. Elle est devenue product manager, sans changer d’entreprise ou de secteur. On entend beaucoup le mot « reconversion ». Je pense qu’il est plus à propos de parler d’orientation des adultes, de revenir à l’individu, de chercher à comprendre ce qui compte pour lui, quel est son rapport au travail et de quoi il a envie.

Que conseillez-vous aux dirigeants et RH face à ce phénomène ?

Je leur conseille d’abord de ne surtout pas adopter la politique de l’autruche. Nous sommes dans une dynamique de quasi-plein emploi, avec des enjeux de recrutement et de rétention des talents. C’est en permettant aux gens de trouver leur place dans la société (avec un grand et un petit « s » toujours), et de choisir leur prochaine étape dans l’entreprise que l’on gagne de l’engagement. Il faut donc permettre aux collaborateurs de réfléchir de manière méthodique et non biaisée à leur carrière, leur permettre, avec une posture de tiers de confiance.

Il faut les engager à exprimer leur vulnérabilité et leurs envies. Il faut aussi donner accès à des programmes comme Chance, à des bilans de compétence, à tout ce qui peut aider à définir méthodologiquement des plans de carrière et les plans de développement.

Ensuite, il y a la question des démissions mentales (lorsque le corps est au travail mais que le cœur n’y est plus) avec des burn-out, des bore-out, des brown-out. Il en va de la responsabilité sociale de l’entreprise de préserver la santé mentale de ses collaborateurs. C’est un sujet à prendre à bras-le-corps. Enfin, cela peut sembler anecdotique mais il y a aussi le sujet de la responsabilité des employeurs dans les séparations avec les gens. L’outplacement ne doit pas être réservé à une élite. C’est également un sujet à adresser.

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