Prendre le pouls de l’entreprise par le biais de sondages et/ou de questionnaires proposés aux collaborateurs, c’est une pratique qui est devenue courante. C’est aussi une pratique qui permet de booster l’engagement au sein des équipes. David Guillocheau, Directeur Général de Zest, nous explique l’intérêt de sonder les collaborateurs, et nous donne ses bonnes pratiques.

Quelles sont les vertus du sondage des collaborateurs ?

Sonder les collaborateurs, la plupart du temps de façon anonyme pour garantir la libération de la parole, c’est faire le bilan de santé social de l’entreprise à un instant T.

C’est un bilan qui touche à la fois au bien faire et au bien-être dans l’organisation. Et qui définit aussi une posture de l’entreprise. Lorsque vous sondez les collaborateurs, votre posture dit : « vous êtes importants, donc je vous écoute ».

De manière plus précise, si l’on regarde la partie “engagement des collaborateurs” , nous travaillons, chez Zest, autour de six axes :

• les relations avec mes collègues,
• les relations avec mon manager,
• l’alignement avec l’entreprise,
• les conditions de travail,
• l’épanouissement au travail,
• ma carrière.

Chaque domaine se subdivise en sujets plus précis, qu’on appelle des leviers d’engagement. Cela permet de savoir comment les collaborateurs se sentent dans l’entreprise et ce qui les anime au quotidien.

Et s’agissant de la partie “bien faire” ? 

Imaginons que l’on sonde des commerciaux. Une partie de leur rémunération dépend de leur efficacité à vendre. Or, si les commerciaux n’ont pas le bon argumentaire, le bon support de vente, le bon produit, ils vont moins vendre. Ils vont donc être moins payés et seront insatisfaits.

L’engagement et les conditions du travail ont un impact majeur sur la performance, mais ça n’est pas tout. Il est important d’entendre les collaborateurs et les collaboratrices sur leur capacité à être performants. De plus en plus d’entreprises mesurent cette partie-là.

J’ajoute que le lancement d’une nouvelle offre ou la mise en place d’une nouvelle organisation, par exemple, sont des sujets dont on sait que la cause principale d’échec est le manque d’alignement et d’adhésion des collaborateurs. Il existe là aussi des méthodes de monitoring. Le baromètre ICAP notamment, permet de savoir, dans le cas d’un changement organisationnel, si les collaborateurs et les managers ont un bon niveau d’information, s’ils ont bien compris et se sont bien approprié le changement.

A quelle fréquence est-il recommandé de sonder les collaborateurs ?

Deux paramètres sont à prendre en compte. Le premier, c’est ce que l’entreprise mesure. Si elle souhaite mesurer périodiquement la culture de son organisation par exemple, on sait que c’est quelque chose qui évolue très lentement. On envisagera donc une fréquence assez basse. À l’inverse, si elle souhaite mesurer l’humeur de ses collaborateurs et collaboratrices, qui est quelque chose de variable, elle pourra le faire plus souvent.

Le deuxième paramètre, c’est la capacité à agir une fois que les informations sont collectées et que le diagnostic est présenté. Si une entreprise n’a pas la capacité et/ou l’engagement au niveau managérial et RH d’agir après le diagnostic, alors il faut ajuster la fréquence. Pour certaines organisations, réaliser un baromètre tous les mois ou tous les trimestres, c’est trop. Mieux vaut sonder moins souvent et s’attacher à bien travailler les plans d’action et les améliorations que de ne faire que de la mesure.

La culture du baromètre est-elle plus forte aujourd’hui, dans le nouveau monde du travail ?

La pratique du baromètre social est très ancienne mais elle a effectivement connu deux accélérations.

Depuis une décennie, nous constatons d’abord une accélération liée au fait que le monde se modernise, qu’il change de plus en plus souvent, et que la relation avec les collaborateurs peut être impactée par des éléments très divers.

Ensuite, la COVID-19 est et les confinements ont provoqué une deuxième accélération. L’implication psychologique et physique de l’éloignement avec le télétravail a rendu presque obligatoire les baromètres. Nous évoquions à l’instant la fréquence des sondages des collaborateurs. Pour un grand nombre d’entreprises, il ne s’agit plus de sonder les collaborateurs et les collaboratrices tous les deux ou trois ans, mais de le faire au minimum chaque année. Avec le développement de la RSE en parallèle, tout le monde a plus que jamais conscience de l’intérêt à sonder plus régulièrement les collaborateurs et les collaboratrices.

Lors de la présentation des résultats des baromètres, quels enseignements en retirent les entreprises ?

Une partie des informations viennent conforter les entreprises dans leur appréhension de l’organisation bien sûr. Il s’agit de confirmations importantes et intéressantes. Mais le plus important, ce sont les écarts de perception.

Le management confronte son avis avec celui de ses collaborateurs. Des éléments se dégagent comme des différences de niveau d’intensité positive et surtout négative, voire des avis contraires. L’entreprise en retire une connaissance plus fine de la réalité de son corps social.

Un de nos clients a par exemple découvert que les relations avec les managers étaient plus satisfaisantes sur les lignes terrain (qu’il est toujours essentiel de sonder) qu’au siège. Il pensait que c’était l’inverse. Un autre avait augmenté son budget formation significativement, or finalement les collaborateurs trouvaient toujours que le développement des compétences n’était pas suffisamment aidé dans l’entreprise.

Ces moments de vérité poussent à la remise en question. Ils créent une dynamique d’amélioration, aident à prendre de meilleures décisions de management et de politique RH, et au final cela améliore la performance humaine et la résilience des entreprises.