Dans un monde du travail en constante évolution, les organisations, périodiquement, se réinventent. Nadia Grandclement, CEO de Calliope consulting, accompagne les entreprises dans leurs transformations. Nous lui avons demandé ses clés pour qu’un projet de change management se déroule dans des conditions optimales. Interview.

Qu’est-ce que le change management ? Et pourquoi une entreprise devrait-elle amorcer ce processus ?

Nous vivons dans un univers fluctuant, dans lequel les évolutions et les transformations sont incontournables. Le change management, ou conduite du changement, consiste à comprendre, intégrer et accompagner ces évolutions.

S’agissant de la raison pour laquelle les entreprises se lancent dans un tel processus, ou devraient se lancer, c’est le plus souvent une perte financière, la perte d’une position de leader sur leur marché, ou encore une modification de l’environnement. Ce peut être la volonté de continuer à grandir (en rachetant des sociétés par exemple), la volonté de se diversifier pour être encore là demain, entre autres.

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Comment ces entreprises sont-elles accompagnées ?

Elles sont accompagnées par des équipes dédiées (en interne et/ou en externe). Elles le sont sur le long terme, idéalement depuis les prémices de la réflexion jusqu’au déploiement du changement. 

L’accompagnement inclut, au départ, de nombreux échanges pour comprendre les enjeux et les objectifs. Il prévoit ensuite un volet stratégique coconstruit pour envisager avec la direction générale ce qui pourrait être le meilleur changement ou la meilleure transformation possible pour l’organisation. Et puis il intègre un volet opérationnel pour organiser le déploiement du changement, en poser tous les jalons. 

Il prévoit également toutes les implications du changement, et y apporte des réponses et des solutions. Il peut s’agir :

• de réflexions sur un nouveau positionnement, et sur la communication à mettre en place auprès des partenaires et des clients, mais aussi en interne ;
• de réflexions sur les valeurs et sur la culture commune souhaitées lorsque l’entreprise intègre une nouvelle entité ;
• de réflexions sur des métiers qui n’ont plus lieu d’être dans leur forme initiale dans le cas d’une transformation de l’entreprise.

Au-delà de l’équipe dédiée au change management, qui doit être impliqué dans l’entreprise ?

Tous les organes directeurs doivent être impliqués. Le comité de direction principalement, et puis le Directeur Général qui va incarner le changement. Tous doivent être soudés. 

En parallèle , on invite toutes  les strates de l’organisation à prendre conscience du projet et du rôle qu’elles vont devoir jouer, jusqu’à associer toutes les entités et tous les collaborateurs et les collaboratrices.    

Quelles sont les principales difficultés rencontrées dans un processus de change management ?

Le plus compliqué, c’est l’impact sur les équipes, quel qu’il soit, lorsqu’elles ne sont pas associées au projet (souvent d’ailleurs par manque de temps). Dans un processus de change management, les collaborateurs et les collaboratrices découvrent souvent le changement de manière soudaine. Ils se retrouvent dans l’inconnu – Ma recommandation est alors toujours la même : accompagner, avec le soutien des RH et des managers, et communiquer de manière transparente. Il y a parfois des plans sociaux. Il y a parfois des collaborateurs qui vivent mal le fait de devoir changer de mode de travail ou de faire évoluer leur métier ou tout simplement d’adopter une nouvelle posture auprès de leurs clients., 

Une autre chose qui peut être compliquée, c’est l’impact financier du changement parfois. Lorsqu’une usine est vieillissante par exemple, et qu’il faut la moderniser, cela prend du temps et cela peut entraîner des retards de production, avec parfois des pénalités contractuelles qui sont considérables et le risque de perdre des clients.

Quelle que soit leur nature, des difficultés seront au rendez-vous. Encore une fois, c’est un processus nécessaire, mais complexe. Raison de plus pour toujours encourager, motiver, discuter avec chaque entité, et s’appuyer sur l’intelligence collective pendant la mise en action de la transformation.

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