C’est une situation courante. Pourtant, en tant que dirigeant ou RH, il n’est pas toujours évident d’y faire face de la meilleure des manières. Que dire et que faire pour retenir un collaborateur qui a des envies d’ailleurs ? Noémie Gauthé, ancienne HR business partner, aujourd’hui consultante RH, nous livre ses bonnes pratiques.

Dans le contexte de nouveau monde du travail et de guerre des talents auquel font face les entreprises, voit-on plus souvent qu’avant des collaborateurs qui envisagent un départ ?

C’est effectivement devenu fréquent. D’ailleurs, outre la fréquence, il est important de noter qu’avant, le phénomène concernait des profils très spécifiques, et que cela se faisait par l’intermédiaire de cabinets de chasse. Aujourd’hui, avec LinkedIn et les stratégies Inbound Recruiting des entreprises qui travaillent leur marque employeur, il est classique d’être réceptif au marché, et tout le monde peut être contacté : seniors ou juniors, profils spécifiques ou non, en recherche de nouvelles opportunités ou pas.

Deux cas de figure sont possibles :

• Le collaborateur ou la collaboratrice se met en recherche car il ou elle a envie d’une évolution professionnelle, ou bien il s’est passé quelque chose au sein de l’entreprise ou de l’équipe.
• Le collaborateur ou la collaboratrice ne pensait pas à partir. Il ou elle a un contact avec un recruteur, via LinkedIn typiquement, et se dit : « finalement pourquoi pas ? »

Quelle doit être la première réaction de l’entreprise face à un collaborateur ou une collaboratrice qui songe à partir ?

Cela va dépendre des personnes, éventuellement des générations et des situations. Certaines personnes vont informer l’entreprise de leur souhait de partir. L’entreprise aura alors un peu plus de temps pour discuter avec le collaborateur ou la collaboratrice, essayer de comprendre ce qui a entraîné un questionnement, voir ce qu’il est possible de faire pour retenir ce collaborateur. D’autres personnes vont venir déposer une lettre de démission à la RH. L’entreprise aura alors moins de temps devant elle, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y a rien à tenter.

Quoi qu’il en soit, lorsque quelqu’un parle de son envie de partir, soit à la RH, soit au manager, il faut tout de suite prendre le temps de se poser pour écouter la personne. On lâche ce qu’on a prévu de faire et on donne toute son attention au collaborateur ou à la collaboratrice.

Souvent, la personne a un argumentaire qu’elle a préparé. Il faut creuser pour identifier le problème véritable. Il y a forcément quelque chose qui a déclenché la volonté de partir. Si on arrive à l’identifier, on pourra chercher des solutions. À ce stade, il ne faut pas chercher à convaincre. Il faut chercher à comprendre.

Et si c’est la RH qui est le premier interlocuteur, il faut encourager la personne à parler à son manager.

En fonction du problème véritable de la personne qui pense à quitter son entreprise, que faire ensuite concrètement pour retenir un collaborateur ?

D’expérience, le sujet de la rémunération est rarement la motivation première. Souvent ce qui motive les gens à envisager un départ, ce sont les sujets liés au besoin de reconnaissance ou au besoin d’accomplissement. De plus en plus, la question du sens entre aussi en jeu.

S’agissant de ce que l’on peut faire du côté de l’entreprise :

• Si l’environnement de travail est en cause – la personne se sent moins bien qu’avant dans son équipe ou elle manque de perspectives, par exemple – on peut regarder si une mobilité interne est envisageable plus tôt que ce que l’on aurait prévu… Cela peut être un moyen de renforcer le besoin d’accomplissement.
• Si l’organisation du projet et les méthodes de travail posent problème et rendent le quotidien du collaborateur difficile, voire lui donnent le sentiment d’être mal positionné, alors on peut essayer de revoir l’organisation dans le projet ou l’organisation avec le manager. On peut aussi proposer un accompagnement individualisé par le manager, ou une formation, pour aider le collaborateur à monter en compétences.
• S’agissant du besoin de sens, cela peut s’avérer plus compliqué. Parfois, il est nécessaire de se repartager le projet de l’entreprise : de le réexpliquer à la personne, de reparler des valeurs, de la culture de l’entreprise (car tout cela a eu du mal à bien se diffuser à un moment donné, ou bien une communication maladroite a semé le doute). Parfois ça fait appel à des choses plus profondes. J’ai eu le cas d’une personne qui a quitté l’entreprise pour aller travailler dans l’Économie Sociale et Solidaire (ESS). L’entreprise pour laquelle nous travaillions était active sur les questions de RSE. On avait mis beaucoup de choses en place. Mais ses valeurs personnelles très fortes la poussaient vers l’ESS et aucun argument n’aurait pu la retenir.

Quid de la personne qui a une offre concrète ?

Il est possible de la retenir. La difficulté en revanche sera que, quelle que soit la motivation première, la question du salaire se posera. En effet, l’offre inclura souvent une hausse du salaire actuel de la personne. Or, le salaire reste une mesure de la performance, de la réussite.

La difficulté lorsqu’on est RH, c’est que l’on doit garantir l’équilibre interne et l’équité salariale. La marge de manœuvre peut être limitée et il faut prendre en compte les conséquences éventuelles sur les équipes. On pourra cependant regarder comment la personne est positionnée sur le plan salarial, quelle a été sa progression salariale sur trois ans, si cette progression a été suffisamment dynamique par rapport au marché…

Si rien ne peut être fait dans l’immédiat, on pourra alors poser des jalons en termes de progression salariale, surtout si l’on s’inscrit dans une évolution professionnelle. On fixera alors une feuille de route, des objectifs, pour proposer une évolution salariale progressive dans le temps.

Si le collaborateur est ok pour parler de son offre, il peut être intéressant aussi de l’aider à comparer ce qui est comparable : le secteur d’activité et la typologie d’entreprise peuvent expliquer le gap de salaire. Le futur poste peut in fine s’avérer plus restreint et moins polyvalent selon la taille de l’entreprise. Bref, il s’agit de regarder au-delà du gap de salaire.

Le gap vise à compenser une prise de risque. A contrario, il ne faut pas sous-estimer l’attachement qu’une personne peut avoir avec une entreprise. De même que la confiance qu’elle a avec son équipe et son management. Ces éléments sont importants et entrent en ligne de compte pour tenter de retenir un collaborateur qui serait tenté de partir.

Finalement, pourquoi l’entreprise doit-elle véritablement chercher à retenir ses collaborateurs ?

Bien sûr, il faut garder en tête que le turn-over et la démission font partie de la vie de l’entreprise (tant que les taux restent acceptables bien sûr).

Pour autant, lorsqu’on a des talents que l’on veut garder, cela vaut le coup de s’en donner les moyens car je pense qu’on peut véritablement retenir 50 % à 60 % des personnes qui, à un moment, ont envie de partir. Ça ne veut pas dire que ces personnes resteront encore cinq ans dans l’entreprise. Mais parfois, rien qu’un an sur un projet, ça change tout. C’est intéressant aussi car cela nous oblige à bouger les lignes un peu plus vite que prévu. Il peut en ressortir des choses très positives (notamment en termes d’organisation) qui seront bénéfiques aussi pour le reste de l’équipe. Cela permet parfois de pointer du doigt des problèmes sous-jacents et de les régler collectivement. Il est important que le management et la RH travaillent ensemble sur ces sujets.

Une fois qu’on a dit cela, si l’on prend des engagements, il faut les tenir. Autrement dit, il faut savoir pourquoi on veut retenir une personne, et qu’est-ce qu’on est prêt à faire pour cela.