Le travail a un objectif, un intérêt, un but, mais a-t-il pour autant un sens ? Oui, si l’on en croit le mal-être de certains cadres, pour qui l’essentiel aujourd’hui n’est plus tant d’avoir un travail que d’exister et s’accomplir par celui-ci. Comment remédier à la perte de sens ?

Qu’entend-on par “sens” au travail ?

« Professionnellement, on sait ce qu’on ne veut surtout pas faire, mais pas toujours ce que l’on veut faire. C’est pourquoi la quête de sens, si elle est une démarche louable, est une expression assez vague et dure à concrétiser dans les faits ». L’analyse est signée Béatrice Francou, consultante et fondatrice de Be&Do, qui organise des stages et accompagne des managers dans ces thématiques. 

Dans le monde de l’entreprise, le terme « sens » est soumis à des interprétations divergentes. Selon une étude menée par le cabinet Deloitte et Viadéo en 2017 auprès de plus de 2 300 personnes, le sens au travail est principalement corrélé à l’activité réelle quotidienne (29 %), aux valeurs de l’organisation (26 %), à la coopération et au travail d’équipe (26 %).

En revanche, seulement 12 % des sondés l’ont relié au métier exercé, alors que le produit ou le service vendu ne dépasse pas 2 % des suffrages. « Il s’agit d’un thème qui touche toutes les tranches d’âge, mais plutôt les cadres du tertiaire. À savoir, des profils satisfaits en matière de rémunération, reprend Béatrice Francou. Les ouvriers ont d’autres priorité que la quête de sens. »

Trois sources derrière la perte de sens

Il n’en reste pas moins que la question « pourquoi travaillons-nous ? » est un enjeu majeur pour l’entreprise du XXI^e siècle, à l’heure où le regard sur le monde change, où les crises sociales et environnementales alertent de plus en plus de gens. Ainsi, 55 % des personnes interrogées affirmaient que leur travail avait perdu du sens au cours des deux dernières années. Pour les plus de 40 ans, le pourcentage s’élève à 57 %, avec un pic particulièrement significatif pour les 45 à 50 ans (67 %). Pierre-Éric Sutter est psychologue et dirige l’observatoire de la vie au travail (OVAT). Selon lui, le phénomène peut puiser sa source dans trois composantes distinctes. 

• La perte d’orientation. « Exemple basique, la direction générale dit ‘blanc’, le manager de proximité dit ‘noir’. En tant que collaborateur, vous êtes perdu », décrypte celui qui est également l’auteur de Réinventer le sens de son travail.

• La perte de sens par injonction paradoxale. « Louer la créativité et les initiatives individuelles de vos collaborateurs tout en les surcontrôlant, en leur demandant de ne pas sortir des clous. C’est dangereux pour la motivation des individus et à terme pour l’entreprise. »

• La finalité existentielle. « La perte de sens se manifeste lorsque la visée du travail effectué en entreprise entre en conflit avec les valeurs personnelles des individus, ajoute Pierre-Éric Sutter. Pour simplifier, vous êtes contre la guerre et vous travaillez pour un fabriquant d’armes. » Plus généralement, les cas constatés concernent des employés de sociétés dont le projet initial, faire un produit ou un service de qualité, a laissé place à une finalité tournée exclusivement vers la rentabilité. « Le salarié se dit alors ‘je n’ai pas été recruté pour ça’ et il a, de fait, moins envie de s’investir », explique le psychologue. 

La méthode TPE

Ainsi, nombre de forces vives ne tolèrent plus cette dissonance entre l’enseigne qu’ils représentent et les vertus qui leur tiennent à cœur. « Je compte parmi mes stagiaires un ingénieur d’une grande société de l’agroalimentaire, avance Béatrice Francou. Il a réalisé qu’il y avait un fossé entre les valeurs vertueuses affichées et la réalité du quotidien. Il y a à mon sens un travail à faire de la part des entreprises sur la sincérité de leur message et son application, au risque de perdre certains de leurs talents conscientisés. » C’est selon cette logique que l’on a vu des cadres à succès tout plaquer pour se reconnecter à la terre ou se lancer dans l’artisanat, des domaines où ils ont la sensation de « s’accomplir », même si le salaire est inférieur. 

Pour endiguer la spirale de cette désorientation professionnelle, Pierre-Éric Sutter propose de revenir à ce qu’il appelle la TPE attitude, qui se décline là encore en trois points. 

• Transparence, notamment dans la remontée des informations. « Il faut de la clarté dans l’organigramme, et la direction doit être au fait de ce qui se passe sur le terrain », estime le directeur de l’OVAT.

• Proximité, afin de limiter les injonctions paradoxales. « Si on décrète de l’innovation, il faut les moyens de la mettre en place. Il y a un besoin de corrélation entre les discours et les actes. » 

• Enthousiasme, en prenant en compte les « subjectivités humaines ». Il propose, plutôt que de célébrer les marges ou les augmentations de chiffre d’affaires, de « fêter les atteintes d’objectif par valeur. ‘Vous avez résolu ce problème avec le client’ est plus valorisant que ‘Nous avons gagné 15 % par rapport au dernier exercice.’ »

L’acronyme employé pour qualifier cette méthode n’est bien évidemment pas le fruit du hasard. « Beaucoup de nos études montrent que les salariés des petites enseignes sont les plus heureux. Ce type d’organisation est un facteur clé de succès pour donner du sens au travail du personnel, bien plus que la bureaucratie sans visibilité », détaille l’expert.

Pour les grands groupes, il propose donc de transposer les ressorts d’organisation des TPE, via le management polycellulaire : une structure pyramidale, mais divisée par petits groupes, « comme l’armée romaine, structurée selon une logique à taille humaine par dizaines. »