Lorsqu’on parle de fidélisation des équipes, on parle souvent de salaire, de QVCT, de sens au travail. On parle plus rarement de culture d’entreprise, et presque jamais de ROI. Martin Delarosbil, cofondateur de Happy Culture, et Stéphane Loison, directeur général France de l’entreprise, remettent ces sujets au cœur des réflexions.

Qu’est-ce qui fidélise le plus, aujourd’hui, les collaborateurs et les collaboratrices dans les organisations ?

Martin Delarosbil : Il y a un chiffre très parlant lorsqu’on parle de fidélisation : 75 % des collaborateurs quittent un manager ou une équipe toxique, plutôt que l’entreprise. 

Pour moi, cela signifie deux choses : 

• Que lorsqu’un collaborateur ou une collaboratrice se demande s’il, ou elle, va quitter l’entreprise, tout ce qui est investi dans le fitness, les baby-foots ou les murs végétaux, ne compte qu’à hauteur de 25 % dans la décision. 
• Que chaque euro investi dans la formation d’un manager sur le sujet de la fidélisation des équipes, c’est 75 centimes de retour sur investissement.

Je répondrais donc que ce qui fidélise le plus les collaborateurs et les collaboratrices, ce sont les managers. Former les managers, les remplacer, les déplacer dans une organisation, c’est très compliqué et c’est émotif. Pourtant, c’est essentiel si l’on souhaite fidéliser les collaborateurs et les collaboratrices.

Est-il possible de mesurer l’impact de la fidélisation sur la performance d’une organisation ? Si oui, comment ?

Martin Delarosbil : Dans la culture nord-américaine, nous sommes très à l’aise avec l‘aspect financier des choses, donc très à l’aise avec le fait de mesurer le retour sur investissement de la fidélisation des équipes. 

Les principaux indicateurs de mesure sont : 

• Le coût du turnover. Le remplacement d’un collaborateur ou d’une collaboratrice qui était dans l’entreprise depuis plus de 6 mois coûte, en moyenne, 37 % du salaire annuel de ce collaborateur à l’organisation. 
• Le coût des managers. Si un manager perd quatre personnes par an, et qu’un autre en perd une, l’impact financier du management du premier n’aura rien à voir avec celui du management de l’autre.

Stéphane Loison : On voit d’ailleurs, en ce moment, en Amérique du Nord, des projets pilotes dans lesquels les managers qui ont cette capacité à garder leurs équipes reçoivent des bonifications.

Quelle approche doit adopter un manager qui souhaite garder ses équipes ?

Stéphane Loison : Je suis issu du monde sportif et à plusieurs égards, je pense que les managers peuvent y trouver de l’inspiration. 

D’abord, dans le sport, ce sont rarement les meilleurs joueurs, les meilleurs buteurs ou les meilleurs marqueurs d’essais qui deviennent les meilleurs entraîneurs. Ceux qui réussissent dans cette fonction sont ceux qui ont développé des compétences particulières liées à la gestion d’équipe, et qui aiment cela. Très souvent, ils étaient déjà capitaine d’équipe.

Ensuite, un entraîneur doit avoir des victoires. Et pour avoir des victoires, il doit mettre en place des stratégies qui impliquent de connaître parfaitement chaque membre de son équipe, de sublimer les points forts et de compenser les points faibles. Il doit aussi avoir l’humilité de s’appuyer, parfois, sur des personnes qui sont meilleures que lui, être fier de son équipe, et rendre cette dernière fière des victoires. C’est souvent dans les défis que nait la fierté !

Martin Delarosbil : Aujourd’hui, une personne qui travaille dans une organisation, qui est fière, qui s’y voit à long terme, n’a qu’une porte pour briller : le management. Or, peut-être que cette personne déteste gérer des gens. Notre méthodologie propose deux portes : celle de l’expertise et celle du management. Les deux doivent être valorisées au même niveau.

C’est ce vous appelez le management décentralisé ?

Martin Delarosbil : Tout à fait. Le principe du management décentralisé, c’est d’arrêter de chercher Superman ou Wonder Woman, cette personne qui est à la fois experte technique, et qui sait fédérer, être inspirante. Les rôles gagnent à être répartis : d’un côté le manager, de l’autre l’expert technique. Un management plus horizontal fonctionne mieux et correspond davantage, en plus, aux attentes des nouvelles générations.

J’ai dirigé durant seize ans une entreprise spécialisée dans les solutions d’impression. Lorsque j’ai emménagé dans ma nouvelle maison, je n’étais pas capable de brancher mon imprimante. Je ne suis pas bon en technique. Pourtant, j’ai réussi à amener des troupes à donner le meilleur d’elles-mêmes et à devenir des experts dans ce domaine. 

Quel est le rôle du dirigeant justement lorsqu’on parle de fidélisation et de culture d’entreprise ?

Stéphane Loison : Il doit être celui qui impulse la culture d’entreprise, qui la clarifie, et qui s’assure que les managers sont les relais de cette culture. La culture d’entreprise, ça ne se décide pas, ça se vit, et pour cela, il faut des relais.

Souvent, la culture d’entreprise n’est pas formalisée au départ. Les dirigeants font les choses de manière instinctive. Tant qu’ils sont en contact direct avec le terrain, tout va bien. Ils fédèrent autour de leur vision, de leur charisme, de tout un tas de choses. Mais quand l’entreprise grossit et arrive à 500 ou 1 000 personnes, cela devient plus compliqué. 

Il leur faut alors transmettre la culture à des personnes intermédiaires, qui sont là de passage, et qui n’ont pas forcément l’ADN d’origine de la création de l’entreprise, du produit, etc. Le dirigeant doit mettre en place une chaîne de connexion et s’assurer que celle-ci fonctionne bien dans les 2 sens.

Martin Delarosbil : C’est la responsabilité du dirigeant, aussi, de faire preuve de courage en mettant en place des managers que les équipes ont envie de suivre. Et de déplacer parfois des managers en place depuis des années.

Happy Culture

Grâce à des conseils stratégiques applicables, Happy Culture offre un programme de formation dédié aux managers. Implantée dans plus de 850 entreprises à travers le monde, sa méthode mise sur la responsabilisation des managers pour en faire de véritables leviers de performance financière. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, maîtriser la fidélisation des collaborateurs est devenu un enjeu majeur et un avantage concurrentiel. Happy Culture accompagne ses clients à maximiser cet impact.