Après 13 ans en cabinet de conseil à accompagner la transformation et la réorganisation des entreprises, Juliette Ricou a souhaité remettre l’humain au cœur de ses préoccupations. C’est en tant que coach professionnelle et formatrice qu’elle exerce désormais ses compétences en conduite du changement, au service des outils et de la posture du manager. Rencontre.

Quelle est votre vision des mutations actuellement en jeu dans l’entreprise ?

Les entreprises sont actuellement soumises à une pression économique toujours plus forte et à un besoin d’adaptation permanent. De plus en plus régulièrement, elles doivent se remettre en cause et se réinterroger sur leurs pratiques, leur organisation et leurs performances.

La stabilité du siècle dernier a laissé place à un système différent et une génération Y qui n’a plus de difficultés à changer d’entreprise si les conditions ne lui conviennent pas. Désormais, l’entreprise devient l’organisation apprenante décrite par Peter Senge (dans La 5e discipline), et doit continuer à être performante tout en assurant le bien-être et le développement du salarié.

Selon moi, l’entreprise ne peut plus grandir aujourd’hui qu’en se souciant des individus dans leur développement en favorisant leur épanouissement au travail.

Et les managers, où en sont-ils en France selon vous ? Vers quelle posture pourrait tendre la fonction ?

Le management est un métier complexe, long à appréhender car il touche à l’humain, et la marge de manœuvre est encore importante en termes de maturité sur les compétences requises pour bien l’exercer.

Sur les aspects « classiques » du management, tels que la gestion, le pilotage et l’organisation, les managers français ont globalement un bon niveau. Mais le facteur humain reste un enjeu conséquent pour la fonction. Il est désormais primordial de se concentrer sur l’animation d’équipe, la communication, le développement des personnes.

Pour ce faire, j’invite par exemple les managers que j’accompagne à commencer par sortir de leur bureau, faire participer leurs collaborateurs, utiliser le 360 à bon escient etc. Dépasser sa peur de gérer les conflits et les tensions au sein de l’équipe est aussi un axe de travail intéressant pour permettre des résolutions constructives.

Parlez nous des « rituels managériaux », thème que vous développez au sein de votre pratique. Quelle est l’importance de ces rituels dans l’approche managériale ?

En pré-requis, je préciserais que pour être un bon manager, il est important d’être bien managé soi-même !

Ensuite, mon approche consiste à rappeler au manager qu’un des facteurs clés de succès est le développement et le bien-être de ses collaborateurs. C’est un vrai challenge, mais ce changement d’angle de vue engendre à coup sûr des relations agréables, une meilleure communication avec ses collègues, un sentiment d’appartenance et de reconnaissance.

Pour moi, le rôle du manager est vraiment de faire grandir ses collaborateurs, tout en donnant le rythme et la cadence. Aujourd’hui, le temps du manager est encore trop porté sur les tâches techniques lorsqu’il ne délègue pas assez, ou le reporting à la hiérarchie.

Les rituels managériaux permettent de développer les relations humaines en instaurant des temps clés avec son équipe. Ils sont pour la plupart bien connus, et peuvent prendre la forme d’entretiens de pilotage, de formations sur le tas ou encore d’entretiens de développement associés aux motivations de l’individu.

Donner du rythme à son management, c’est donner des balises et des repères à l’équipe, et permettre au manager de structurer son agenda pour consacrer un temps juste à chacune de ses tâches.

Comment ritualiser sans ennuyer ?

Le challenge majeur des grandes entreprises aujourd’hui est d’intégrer l’écoute, l’empathie et l’art du questionnement à la fonction de manager. Le manager devient coach.

Sur le plan individuel, il est important de mener les actions dans un cadre bienveillant, sans risque de jugement ni de notation.

Sur le plan collectif, les réunions d’équipes doivent être participatives et respecter des règles précises. Par exemple : ne pas durer plus de 2 heures, établir un ordre du jour précis communiqué à l’avance, déléguer les rôles aux participants (compte rendu, feedback, gardien du temps…). La quantité d’informations descendantes doit être limitée, et le reste de la réunion utilisé pour répondre aux questions sur le fonctionnement du service et les difficultés à résoudre.

Comment les rituels peuvent-ils améliorer la QVT ?

Les rituels permettent reconnaissance et valorisation des collaborateurs. Ils redonnent du sens à l’action de l’humain de façon régulière, tout en améliorant le fonctionnement global du service.

Ritualiser renforce également le sentiment d’appartenance, l’esprit communautaire. Ainsi, les différents besoins psychologiques de réalisation de soi sont comblés au sein de l’entreprise.

Le management a-t-il encore un avenir alors que la tendance est à l’entreprise horizontale ?

Tout dépend ce que l’on place derrière le mot « management ». Ce qui ne fait plus sens, c’est le management directif hiérarchique, où une personne pense à la place des autres et leur dit ce qu’il faut faire. Même en termes de performance, ces modèles s’effondrent.

Le nouveau manager est une personne référente, un peu plus avancée que les autres sur certains domaines, comme celui de l’animation d’équipe. Selon moi, il émerge des leaders naturels qui prendront leur place, car l’auto-régulation sans leader n’existe pas.