3QA – Alexandre Dana
Rencontre avec Alexandre Dana, CEO de la startup LiveMentor, un service de cours particuliers par visioconférence mettant en relation 4 000 professeurs et 30 000 utilisateurs.
1 – Quel est votre rapport avec les professeurs en termes de management ?
En ce qui nous concerne, c’est un rapport de partenaire : le rapport entre employeur et employé a disparu. Très concrètement, nous ne leur donnons pas d’ordres, nous ne leur imposons pas d’horaires, de tarifs, ils n’ont pas à suivre un programme édité par LiveMentor. Les professeurs sont entièrement indépendants.
Il n’y a donc pas de management à proprement parler mais des mécanismes assurés par la plateforme qui permettent de garantir la qualité (les notes d’un mentor données par ses élèves et l’évolution de son classement par exemple).
2 – S’agit-il d’une « Uberisation » des cours en ligne ? Si non, en quoi est-ce différent ?
Non. Il y a une grande différence entre des plateformes d’intermédiation qui considèrent leurs prestataires de service comme des partenaires et des plateformes comme Uber qui les considèrent comme des commodités jetables. Si vous êtes chauffeur pour Uber, vous ne choisissez pas vos horaires ou vos prix, et à aucun moment un client ne peut décider de vous choisir personnellement – Uber choisit pour vous en fonction de son algorithme.
Le modèle de LiveMentor ressemble beaucoup plus à Airbnb. Nous offrons la possibilité à un professeur de développer son activité en créant une annonce comme un particulier qui louerait son logement.
3 – Dans quelle mesure votre modèle de fonctionnement serait-il applicable à l’entreprise ? Pensez-vous que ce soit un modèle d’avenir ?
Cela demanderait une redistribution des cartes assez conséquente. Pour l’instant, le problème dans l’industrie traditionnelle, c’est le manque de confiance : les systèmes de contrôle sont extrêmement hiérarchisés, extrêmement verticaux. Je ne pense pas que la plupart des entreprises françaises soient prêtes.
Peut-être que les grandes entreprises devraient regarder ce que font les startups à ce niveau. On y trouve des méthodes de management radicalement différentes et je pense qu’on devrait s’en inspirer car on a besoin d’équipes autonomes, indépendantes et qui peuvent travailler en télétravail depuis n’importe où. Cette autonomie ne doit pas être confondue avec un abaissement du niveau de la qualité attendue. Au contraire, plus d’autonomie, c’est aussi plus de responsabilité.
Le télétravail nous tient beaucoup à cœur chez LiveMentor puisque la moitié de notre équipe ne travaille pas depuis nos bureaux. C’est aussi un modèle qui plaît aux professeurs qui apprécient leur autonomie et leur flexibilité (lieu de travail, horaires).
Finalement, nous travaillons de la même manière avec nos employés et nos professeurs partenaires. Nous sommes passés d’un système de management à un système d’auto-management. C’est ce qu’on pourrait appeler une révolution du travail.
