Obligations légales, recrutement, pratiques professionnelles différentes selon les pays, formation des managers… Quand il s’agit de se lancer dans l’internationalisation, les entreprises, PME et start-up ne chôment pas. Voici le retour d’expérience de Jade Francine, cofondatrice de WeMaintain, une start-up française qui s’est implantée avec succès au Royaume-Uni et à Singapour.

Quel est le déclic qui fait qu’on se lance à l’international ?

Chez WeMaintain, nous sommes trois associés qui ont toujours travaillé à l’étranger. Nous sommes rentrés en France pour fonder cette société. Et notre appétence pour l’international a fait qu’immédiatement, nous avons vu notre marché comme quelque chose de mondial.

D’autres motivations ou déclics peuvent exister. Dans le monde des start-up et de la tech, typiquement, il se construit beaucoup d’outils qui peuvent être mis à disposition relativement facilement. Cela permet de “scaler” un business, et de se développer à l’international assez rapidement.

On peut aussi avoir des clients implantés dans plusieurs pays. Et parfois, il y a une opportunité de travailler avec ces clients dans plusieurs lieux géographiques. On peut, enfin, faire le constat que notre produit n’est pas ou peu présent sur un marché…

À quoi faut-il s’attendre lors de l’internationalisation d’une entreprise ?

Il faut s’attendre à passer un temps non négligeable sur la préparation de cette internationalisation. Pour cela, l’un des cofondateurs doit aller sur place. Lorsqu’on se lance dans l’aventure, il est essentiel en effet de prendre le temps de comprendre les dynamiques du marché que l’on vise, et de se poser des questions fondamentales.

Les besoins des clients sont-ils exactement les mêmes qu’en France ? Les motivations des collaborateurs sont-elles les mêmes ? En France, le discours start-up plaît beaucoup aux collaborateurs en quête de sens par exemple, alors qu’en Allemagne, l’idée de start-up évoque le risque. Il faut s’adapter… Il faut aussi échanger avec des pairs qui ont réussi leur internationalisation, mobiliser son réseau, prendre le temps de recruter les bonnes premières personnes, et s’entourer de bons conseils (avocat, comptable). Entre autres.

Quelles sont, selon vous, les erreurs à éviter dans ce processus ?

Le sujet des spécificités culturelles est très important. Lorsqu’on ouvre un bureau à l’étranger, il faut par exemple éviter d’envoyer un membre de l’équipe française pour le faire. Il est préférable, à mon sens, de s’appuyer sur un local qui deviendra la figure de la société sur place. Cette personne sera mieux à même qu’un français de faire passer notre culture d’entreprise (essentielle pour garder l’identité de la société), tout en l’adaptant au pays. Notre principe, chez WeMaintain, c’est que le local a toujours raison face au siège car il connaît mieux le marché.

Il ne faut pas oublier de se reposer sur les managers, locaux également, tout en passant beaucoup de temps à former, à expliquer les process, la culture… Et puis il ne faut pas hésiter à localiser ce qui doit l’être, comme le marketing par exemple.

Enfin, ça n’est pas parce qu’on est dans des pays différents que l’on doit cloisonner les relations et les façons de travailler. Créer des moments où les équipes peuvent se voir, permettre les voyages, c’est également quelque chose qu’il ne faut pas oublier de faire.

De quels partenaires faut-il s’entourer et comment les trouver ?

Hormis l’avocat et le comptable, si l’on n’a pas d’équipe dédiée en interne, je conseille de trouver le bon cabinet de recrutement. Ce dernier trouvera les bons candidats. Il véhiculera la bonne image et les bons messages. Si l’on souhaite travailler la notoriété de la marque et rassurer sur place, avoir une bonne agence de presse sur place, qui comprendra l’ADN de l’entreprise et pourra la transmettre, est une bonne option. Pour trouver ces partenaires, je conseille cette fois encore de s’adresser à son réseau.