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L’entreprise nouvelle génération : chiffres clés et enseignements

Nouveaux usages au travail | 20 octobre 2021
L’entreprise nouvelle génération : chiffres clés et enseignements

L’innovation managériale n’a jamais autant occupé les esprits qu’aujourd’hui. Ceux des dirigeants, des managers, et des collaborateurs. La première édition du baromètre trimestriel Aneo Holaspirit de l’Entreprise Nouvelle Génération est présentée ce jour au MAIF Social Club à Paris. Pourquoi ce baromètre ? Quels sont les chiffres clés et les enseignements qui y sont présentés ? Mieux le Mag a échangé avec Luc Bretones qui présentera le baromètre, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit”, associé Groupe Mandarina (NextGen, Holaspirit, Talkspirit), chercheur ESSEC en Innovation Managériale et Président honoraire de l’Institut G9+.

Quel est l’objectif ce baromètre entreprise ?

Nous avons souhaité focaliser ce baromètre sur l’innovation managériale et les nouvelles pratiques managériales. Nous produisons, à travers lui, une synthèse des meilleures études produites sur des thématiques que nous avons ciblées (focalisées sur des entreprises de nouvelle génération ou qui en ont les attributs), et des résultats des études de NextGen.

Nous révélons également les résultats de sujets de recherche qui n’ont pas encore été portés au plus grand nombre. Nous cherchons ainsi à vérifier que les attributs de l’entreprise nouvelle génération sont plus efficaces par rapport aux entreprises classiques. Si ça n’est pas le cas, nous le mettrons aussi en évidence pour qualifier une éventuelle fausse piste à considérer.

Sur quelles thématiques vous êtes-vous focalisés dans cette première édition ?

Nous avons travaillé sur trois sujets : la flexibilisation du temps de travail, l’hybridation du lieu d’exercice du travail, et la gestion des talents. Dans les prochaines mises à jour du baromètre, ces thématiques seront bien sûr évolutives.

Quels sont les chiffres clés qui ressortent dans le baromètre entreprise nouvelle génération ?

Douze faits apparaissent comme majeurs :

  • Dans la gestion de crise que l’on vient de traverser, les aptitudes des entreprises à gérer la crise ont souvent été insuffisantes. Pour preuve, une étude PwC montre que 95 % des dirigeants pensent qu’ils doivent améliorer leur capacité de gestion de crise et que 70 % des entreprises souhaitent investir plus pour améliorer la capacité de résilience de leur organisation.
  • Toutes les études mondiales montrent que le travail hybride constitue un optimum pour les travailleurs. 83 % de ces derniers selon Accenture.
  • La flexibilisation du temps de travail est une aspiration généralisée. Les employés souhaitent disposer de souplesse dans le moment, le lieu et la durée de leur travail. Pour Gartner, les organisations qui prennent la voie de la flexibilisation voient 55 % de leur personnel devenir très performant.
  • La productivité des entreprises au troisième trimestre 2020 a augmenté, en France, dans 74 % des entreprises selon une étude Microsoft grâce notamment à un temps de trajet réduit, des horaires flexibles, et l’adoption d’outils collaboratifs virtuels.
  • La crise sanitaire a provoqué un choc de conscience et une remise en cause du sens. McKinsey a démontré que 25 % des collaborateurs envisageront de changer d’employeur s’ils retournent à la rigidité passée ou s’ils ne disposent pas d’une certaine souplesse.
  • Il y a un match 2 jours / 3 jours sur le télétravail. On sait qu’un jour ne change pas réellement l’équilibre culturel et l’organisation des entreprises, que 2 jours changent significativement l’équilibre traditionnel du travail, et que 3 jours constituent un changement de paradigme. Le lieu principal du travail n’est alors plus le bureau de l’entreprise mais des locaux tiers (en grande majorité le domicile des salariés). NextGen révèle que 45 % des choix vont vers 3 jours de télétravail par semaine. 2 jours recueillent un peu plus de 35,3 % des réponses. Dans la majorité des entreprises, on s’oriente plutôt vers 2 jours pour garder l’épicentre du travail dans les locaux de l’entreprise.
  • L’étude Nextgen révèle que pour 91,6 % des travailleurs, le domicile représente le lieu de travail distant préféré. Ils sont 40,2 % à considérer un tiers lieu à proximité de leur domicile et 8,3 % à envisager l’option d’un autre site de la société, plus proche que le bureau du service.
  • 79,2 % des répondants à l’étude NextGen considèrent des jours ou moments communs comme essentiels. Le retour au bureau semble essentiel. Cela pour consolider un sentiment d’appartenance, une culture d’entreprise, et pour contribuer au développement d’une intelligence collective et de liens sociaux, constitutifs de l’ADN de l’entreprise et de sa culture. Le capital social ainsi développé peut permettre le travail hybride et la flexibilisation du temps de travail.
  • Les jours ou moments communs doivent permettre de développer des moments de convivialité́ pour 69 % des répondants, des activités collectives pour 63 %, des rituels collectifs présentiels pour 53,5 %. Des chiffres pondèrent l’idée d’un travail qui se ferait à 100 % à distance.
  • Un réaménagement des bureaux est espéré́ par 39,6 % des salariés interrogés. Les employés ne voudront plus s’asseoir sur une longue rangée de stations de travail. Il sera donc nécessaire de réaménager les bureaux avec des espaces variés tels que des pods (espaces configurables permettant de travailler en petites équipes), des meubles ou des plantes. Cela pour rompre avec la monotonie de l’open space qui est une vision un peu industrielle et peu efficace collectivement.
  • Le bureau du futur devra permettre, toujours selon l’étude NextGen : la collaboration et le travail en équipe pour 83 % des répondants, le développement de relations informelles avec les collègues pour 77,5 % des répondants, la concentration et l’isolement pour 45 % des répondants, la possibilité́ de faire du sport et de se reposer pour 35 % des répondants.
  • La crise a été mieux négociée par les Entreprises Nouvelle Génération qui ont anticipé la mise en place de gouvernances partagées, d’outils numériques associés à ces modes de gouvernance, le tout au service de la raison d’être et de valeurs fédératrices et engageantes (Nous faisons une différence majeure ici entre collaboration et coopération. Cette dernière anime des rôles liés par une finalité́ commune et une interaction quotidienne). Selon l’étude OpenDecide, partenaire NextGen, il existe en particulier un lien fort entre l’alignement et la performance d’équipe. Plus une équipe est autonome, plus elle est performante – le passage du mode directif au mode participatif puis autonome ouvre des “escaliers” ou “tranches de performance” différentes. Les équipes souhaitent plus de responsabilité́ et d’autonomie.

De votre point de vue, qu’est-ce que cela nous apprend sur l’entreprise nouvelle génération ?

On voit qu’il y a un lien très net entre les modes de management, les aspirations des personnes sur les nouvelles formes d’hyper choix au travail (lieu, temps de travail, outils à utiliser pour travailler), et que tout ceci est compatible avec un retour au bureau, envisagé de façon raisonnable par les salariés et les entreprises.

En ce sens, un équilibre gagnant-gagnant semble praticable. En revanche, les formes archaïques de management qui demeurent dans une partie des entreprises vont sombrer. La Covid les a mis à nu. Elle les a révélées. Revenir au monde d’avant Covid sera générateur de tensions sociales. Il y a une opportunité historique pour se transformer. Ce qu’il faut aujourd’hui, c’est engager une transformation des pratiques managériales, sans brusquer. Finalement managers et managés ne sont pas si loin dans leur imaginaire idéal d’une bonne balance au sein de l’entreprise.

Encore une fois, l’équilibre doit pouvoir se trouver notamment par la co-construction. C’est pourquoi il semble nécessaire que les dirigeants et les DRH aident leurs managers à s’adapter rapidement. D’ici le premier trimestre de l’année prochaine, les nouvelles règles au sein de l’entreprise doivent avoir bougé et être clarifiées pour tout le monde.

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